BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian
harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda
memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda, dan
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang
harus diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang
didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Pengertian Strategi
Strategi adalah rencana-rencana untuk
mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, bab ini pertama-tama
mendeskripsikan tujuan-tujuan umum dalam organisasi. Selanjutnya dibahas
strategi-strategi pada dua dalam suatu organisasi: tingkatan korporat atau
perusahaan (corporate level) dan tingkatan unit bisnis (business unit level).
B.
Tujuan
Meski kita sering mengacu pada apa
yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu perusahaan tidak punya
tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah artifisial yang tidak memiliki
pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan
ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief
executif officer – CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan
mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan
biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi.
1.
Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk
menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. Profitabilitas
dinyatakan, dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang
merupakan hasil dari dua rasio:
Contohnya:
Rasio pertama dalam
perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):
Rasio kedua merupakan
perputaran Investasi (investment turnover
- ITO):
Profitabilitas mengacu
pada laba jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banayk
pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk
iklan atau penilitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini tapi
meningkatkan laba jangka panjang.
2.
Memaksimalkan
Nilai Pemegang Saham
Pada tahun 1980-an dan 1990-an “nilai pemegang saham” (shareholder valuer) sering muncul dalam
literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah
perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan
tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang akan memuaskan adalah cara
yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu:
Pertama,
istilah “memasimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan
jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Bukan itu yang
terjadi. Dalam memilih antara dua macam tindakan, pihak manajemen biasanya
memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi
mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajeen yang
mengidentifikasi seluruh alternatif yang
ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas.
Kedua,
Meskipun upaya untuk mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan
utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak
organisasi. Akan tetapi kinerja ekonomo bukan satu-satunya tanggung jawab dari
suatu perusahaan begitu juga dengan nilai pemegang saham.
3.
Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk
meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen
untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi,
tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu dijajaran manajemen.
Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara
terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga
aset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.
4.
Pendekatan
Banyak Stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga
jenis pasar: pasar modal, pasar produk, dan pasar faktor. Sebuah perusahaan
mencari dana melalui pasar modal (capital
market) di mana pemegang saham publik konstituennya yang sangat penting.
Perusahaan menjual barangnya di pasar produk ( product market) di mana konssumenlah yang menjadi konstituennya.
Sementara perusahaan berkompetinsi untuk
memperoleh sumber daya seperti sumber
daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar faktor (factor market), di mana yang menjadi
konstituen untamanaya adalah pegawai perussahaan dan para pemasok serta
berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.
C. Konsep Strategi
Walapun definisi
berbeda satu sama lain, ada keseoakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan
arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap
organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai suatu strategi atau lebih
walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.
Tampilan 2.1
Perumusan strategi:
|
Analisis
lingkungan |
|
Analisis
internal |
|
Pesaing
Konsumen Pemasok Regulator Sosial/politik |
|
Pengetahun teknologi
Pengetahuan manufaktur Pengetahuan pemasaran penetahuan distribusi pengetahuan logistik |
|
Peluang dan
ancaman
|
|
Identifikasi
peluang
|
|
Identifikasi
kompetensi inti
|
|
Keunggulan dan
kelemahan
|
|
Strategi-strategi
perusahaann
|
|
Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang eksternal
|
Selebihnya
dari bab ini membahas jenis-jenis umum strategi yang dapat membatu organisasi
mencapai tujuannya.
Perusahaan
mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dngan peluang
industri. Tampilan 2.1 menggambarkan secara sistematis pengembangan strategi.
Strategi
dapat ditemukan dalam du tingkatan:
(1)
Strategi
untuk organisasi keseluruhan
(2)
Strategi
untuk bisnis unit dalam organisasi
Sekitar
85% dari perusahaan industri Fortune
500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan
strategi pada kedua tingkatan.
|
Tingkatan
Strategi |
Isu strategi
Kunci
|
Opse strategi
Generik
|
Tingkatan Organisasi
Primer yang Terlibat
|
|
Corporate level (tingkat korporat/organisasi keseluruhan)
|
Apakah kita ada dalam bauran industri yang tepat?
Apakah industri atau subindustri yang kita masuki?
|
Industri tunggal diversifikasi yang berhubungan.
Diversifikasi yang tidak berhubungan.
|
Kantor korporat
|
|
Business unit level (tingkatan unit bisnis)
|
Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut.
Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya? |
Membangun.
Mempertahankan. Memanen. Menjual. Biaya rendah. Diferensiasi. |
Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis
Manajer umum unit bisnis
|
Tampilan
2.2 berisi rangkuman keprihatinan strategi pada dua tingkatan organisasi dan
opsi strategi generik (umum). Selebihnya dari bab ini menjelaskan
gagasan-gagasan yang dirangkum dalam tampilan 2.2 dengan adanya orientasi sistem buku ini, kita tidak akan mencoba
analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat.
D.
Strategi
Tingkat Korporat
Strategi korporat adalah mengenai
keberadaan di tengah-tengah baruan bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi
korporat lebih berkenan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan
bukanya bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang merupakan strategi unit
bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah: (1) definisi bisnis di mana
perusahaan akan berprestasi, dan (2) penugasan sumber daya antara bisnis-bisnis
tersebut.
Pada
tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategi
berbeda adalah tingkat jenis diversifikasi yang dilakukan oleh
perusahaan-perusahaan yang berbeda, sebagaimana yang ditampilkan dalam Tampilan
2.3
1. Perusahaan-perusahaan dengan Industri
Tunggal
ka ini selanjutnya mana
BalasHapus